“這兩年市場(chǎng)上對(duì)配件顏色的需求越來越多，再加上配件本身形狀復(fù)雜，曲面較多，噴漆上色必須依靠人工完成。”走進(jìn)東風(fēng)汽車有限公司車身廠，記者看到，面漆二班班長(zhǎng)王天虎正帶著他的面漆班組成員在給汽車配件噴最后一道漆。

　　王天虎告訴記者，“現(xiàn)在只要班組的成員們每天早上八點(diǎn)開工，中途不停線，這些活干到下午一兩點(diǎn)就能全部完工。”

　　不過，這在以前幾乎是不可能的。“我們每次噴漆時(shí)必須在隔膜泵桿的頂端套上過濾網(wǎng)，將桶內(nèi)的油漆經(jīng)泵管吸入噴槍進(jìn)行作業(yè)，但是因?yàn)楸脳U頂端光滑，再加上隔膜泵的吸力大，過濾網(wǎng)常常滑落在油漆中，很難被發(fā)現(xiàn)。”王天虎說。

　　有一次，因過濾網(wǎng)滑落，班組成員將未經(jīng)過濾而含有細(xì)微顆粒的油漆噴在配件表面，烘干后成了不合格品，不得不返工。“面漆從噴涂到烘干出來成正品，大概需要一個(gè)小時(shí)，然后中途還要打磨，把那個(gè)不合格品外邊缺陷磨掉，大概要花半個(gè)小時(shí)，結(jié)果那天大家不僅多干了兩個(gè)半小時(shí)活，而且還浪費(fèi)了不少輔料和電。”

　　怎么辦？針對(duì)過濾網(wǎng)滑落問題，王天虎和班組成員一起訂立了解決這個(gè)問題的小課題。大家一起討論，尋找既能解決問題，又不增加成本的辦法，最終制做出了一個(gè)能先過濾一遍油漆，又能固定住過濾網(wǎng)的小工具。

　　“雖然只是一個(gè)小小的改善，但它卻是保證整個(gè)生產(chǎn)線質(zhì)量的關(guān)鍵所在。”公司工會(huì)副主席胡淑波說，目前在東風(fēng)汽車有限公司像這樣的改善活動(dòng)早已司空見慣，這主要得益于公司探索性地創(chuàng)建了“五大五小”班組建設(shè)模式。

　　東風(fēng)汽車有限公司，由東風(fēng)汽車公司與日產(chǎn)自動(dòng)車株式會(huì)社于2003年6月組建，員工多達(dá)7.6萬人。合資之初，東風(fēng)人苦苦思索：在合資的條件下，員工在企業(yè)的主體地位通過什么體現(xiàn)？工會(huì)組織促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的價(jià)值又該如何體現(xiàn)？回顧9年來的班組建設(shè)歷程，胡淑波認(rèn)為，正是“五大五小”活動(dòng)讓他們找到了載體。

　　“所謂‘五大’，是指‘學(xué)習(xí)、改善、安全、生產(chǎn)、管理’五大內(nèi)容；‘五小’是指‘小課堂、小課題、小環(huán)境、小指標(biāo)、小團(tuán)隊(duì)’。”胡淑波說，合資以來，公司將日產(chǎn)的國際化企業(yè)管理理念和方法體系，與班組建設(shè)“五大五小”活動(dòng)統(tǒng)一整合，通過制度和機(jī)制建設(shè)，形成了一套形之有效的工作標(biāo)準(zhǔn)、流程、臺(tái)賬、圖表和作業(yè)指導(dǎo)書等，既便于操作，又使企業(yè)各項(xiàng)管控指標(biāo)落到了實(shí)處。

　　經(jīng)過不斷探索、完善，東風(fēng)有限公司開展的“五大五小”活動(dòng)有聲有色：“小課堂”圍繞學(xué)習(xí)開展，重在提高員工思想政治素質(zhì)、科學(xué)文化知識(shí)、技能業(yè)務(wù)水平；“小課題”重在增強(qiáng)員工的改善欲望和創(chuàng)新激情，提高崗位工作效率、工作質(zhì)量；“小環(huán)境”突出安全主題，重在強(qiáng)化員工的自我防范和保護(hù)能力；“小指標(biāo)”圍繞生產(chǎn)開展，重在調(diào)動(dòng)和激發(fā)班組員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；“小團(tuán)隊(duì)”重在推進(jìn)班組建設(shè)的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，增強(qiáng)班組凝聚力、戰(zhàn)斗力。

　　“五大五小”班組建設(shè)模式，讓每個(gè)班組“細(xì)胞”充分“裂變”，迸發(fā)出新的活力，不僅確保了企業(yè)各項(xiàng)管控指標(biāo)和生產(chǎn)目標(biāo)得到落實(shí)，提升了管理水平和經(jīng)營(yíng)效率，還使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。

　　在東風(fēng)商用車公司，裝配班的工人告訴記者，他們?cè)瓉硌b配一臺(tái)重型車需要7.5分鐘，開展“五大五小”活動(dòng)后，他們搞QCD改善，降低了步行數(shù)，現(xiàn)在只需要4.6分鐘，提高工效38%。

　　東風(fēng)偉世通（十堰）汽車飾件系統(tǒng)有限公司，僅有700名員工，開展“五大五小”活動(dòng)以來，效益連年大幅度提升。2011年銷售收入達(dá)10.6億元，比合資之初的1.5億元增長(zhǎng)了7倍。

　　東風(fēng)汽車有限公司鑄造二廠是1969年成立的老廠，過去生產(chǎn)條件差、勞動(dòng)強(qiáng)度大。該廠工會(huì)在推進(jìn)“五大五小”班組建設(shè)中，實(shí)施員工創(chuàng)新改善工程，著力解決生產(chǎn)工藝、通風(fēng)除塵、員工活動(dòng)場(chǎng)所等問題，使員工工作環(huán)境大大改善。

　　統(tǒng)計(jì)顯示，開展“五大五小”活動(dòng)以來，東風(fēng)汽車有限公司汽車銷量從2003年的29.9萬輛增長(zhǎng)到2011年的147.7萬輛，增幅達(dá)494%；與此同時(shí)，由3464個(gè)班組擔(dān)當(dāng)完成的16761項(xiàng)改善成果，為企業(yè)創(chuàng)造效益4.43億元。

　　更重要的是，“五大五小”活動(dòng)不僅致力于打造提升員工科學(xué)文化素質(zhì)、技術(shù)技能水平的平臺(tái)，培養(yǎng)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)、勤于思考、勇于創(chuàng)新的良好習(xí)慣，而且注重培養(yǎng)員工參與管理的自主意識(shí)，暢通員工成長(zhǎng)渠道。班組長(zhǎng)作為一線指揮員，也實(shí)現(xiàn)了職業(yè)生涯的華麗轉(zhuǎn)身。近三年來，東風(fēng)汽車有限公司先后有228名班組長(zhǎng)轉(zhuǎn)到管理崗位，69名班組長(zhǎng)通過競(jìng)聘走上中層管理崗位。

　　“在所有合資公司里，東風(fēng)汽車有限公司可能是員工跳槽最少、隊(duì)伍最穩(wěn)定的。”員工們解釋說：“在這里，不僅工資待遇有保障，而且能夠受到尊重，實(shí)現(xiàn)進(jìn)步。”

　　隨著“五大五小”班組建設(shè)模式的不斷推進(jìn)和深入，如今“五大五小”已演變?yōu)?ldquo;五小五大”，即學(xué)習(xí)小課堂，育人大熔爐；改善小課堂，彰顯大智慧；安全小環(huán)境，體現(xiàn)大責(zé)任；生產(chǎn)小指標(biāo)，效益大源泉；管理小團(tuán)隊(duì)，成長(zhǎng)大舞臺(tái)。越來越多的東風(fēng)人正在從中感悟到更多新的超越管理和效益層面的收獲。

　　（本文章摘自7月9日《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》）